一、管理者要不断提升员工岗位能力胜任度。
主要是在四个方向发力，
1.重视部门内部岗位工作职责优化，以尽可能避免相关岗位对员工个人能力的过于依赖。
也就是说，不能把部门核心业务能力过多集中在某个岗位上，这样容易引发多重问题。比如离职空缺难弥补，员工工作上手难度大，容易被现有骨干员工绑架等。
2.阶段性岗位胜任能力考核，连续不达标者及时淘汰或调岗，确保最优胜任度。
可以允许员工暂时能力不达标或业务有短板，但不能一直无改善；尤其是针对部门存在多岗位且需要彼此合作的情况，一个岗位不胜任，直接导致整条业务流产出效率严重受阻。
3.针对有短板的员工，通过数据定位问题，并进行针对性弥补；确保长板更长，短板至少不影响产出。
4.制度性复盘进化机制搭建，确保团队认真复盘，精准提升，进而保障效率。
二、管理者要不断提升个人能力模型与对应岗位要求匹配度。
对所有人而言，做自己不擅长或不喜欢的工作，几乎都是一场噩梦，更无从谈起工作效率。
但反过来，员工做的都是自己喜欢且擅长的事情，往往能最大程度上唤醒个人内驱力，甚至一个顶多个，必然也能大大提高工作效率。
三、管理者要不断提升部门员工工作内驱力。
这里有三个方向需要重点关注，
1.制定有充足竞争力的薪酬考核机制，简单大气，让员工通过实现圈内一流的业绩获得一流的回报。
2.制定科学明确的晋级机制，为员工明确晋升路径及要求，减少人为因素干扰，让高薪高职主动权掌握在员工手中。
3.良好的部门氛围打造，管理者带头以身作则，尽可能实现部门内公平公正、友好互助、简单直接及开放包容等的小氛围，让员工不为负情绪或负面感受所扰。
四、管理者要不断优化部门员工作业空间。
这需要彻底扭转管理者的管理定位，一切只为一线业务开展提供服务或资源，一切只为实现或提升客户满意度。
这需要从三个方向发力，
1.优化业务开展效率，尽可能去掉不必要环节；并注意加快审批效率。
2.适度授权，运营层面的决策权尽可能下放到一线管理者，实现快速反应以应对市场竞争，实现快速决策以提高效率，实现快速调配资源以快速处理问题等。
3.一切只为一线服务。一线需求就是企业管理层及职能部门工作的方向，管理层及职能部门要主动出击而不是坐等业务部门来找，甚至来求。
五、管理者要注重通过业务模式创新，根本性提升员工工作效率。
彻底跳出现有业务框架，鼓励并带头尝试创新，创新永远是最好的效率提升方式。
提高员工工作效率可以从多个视角入手，但不能急于求成，需要充分考虑团队现状。比如，一个稳定性都是问题的团队，要做的就是先稳住团队，然后多做些加法，比如，良好的业务培训及有竞争力的考核机制，而不是一上来就抓员工胜任情况，不达标就拿掉，这样估计团队很快就没人了。对于一个团队而言，稳定及执行力无法保障的情况下，这两点永远是首要工作目标。
另外，需要提醒的是，抓员工效率这块，管理者经常犯的错误就是抓小失大，在员工存在重大缺陷的情况下，却盲目追求某个小微模块的精益求精。或者直白说，房子都盖歪了，还想着装修用什么地砖，这个，真不叫远见。
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